赢盛中国研究：电商冲击下传统百货业的应对策略

　　“E”时代已经不仅限于信息传播，如今已令整个“商战”发生了天翻地覆的改变。有网友认为，如果现在购物还只限于专卖店和大型百货公司，那就真的“OUT”了，随着淘宝、亚马逊、当当、一号店等电商如雨后春笋般出现在网络销售平台，“商战”已经从实体店竞争演变为传统实体店营销和电商之间的“战争”。

　　一、电商对传统百货的冲击

　　2012年，中国传统百货业的日子很不好过。上海、武汉等城市的一些老牌百货店纷纷倒闭关门；国内多家券商机构也下调了百货业的评级；国内不少百货店打折频率之高、幅度之大均前所未有。国内百货业在内外夹击中已露败象，尤其是百货自身的盈利水平与盈利能力大幅下降、运营成本费用的巨大压力已令国内传统百货企业走至倒闭的边缘。购物中心、多品牌集合店、奥特莱斯、电商等多种新型业态正逐渐蚕食传统百货的市场份额。

　　1.百货业陷入衰退

　　2012年，由于电子商务大行其道、大量购物中心投入市场、传统百货店自身运营成本大幅上升，尤其是百货业生存空间被购物中心及商业综合体强力挤压，部分百货店因不堪重负选择了关闭。与外国购物中心由零售商主导开发不同，国内购物中心基本由地产商主导开发。由于购物中心具有商业地产的投资属性，可作为长期不动产持有，增值潜力巨大，因此购物中心的发展势头异常迅猛，对于百货业而言，购物中心无疑是一个强大的竞争对手。

　　就单体而言，传统百货店主要采取联营模式，团队参与到经营层面，统一规划、统一管理；而购物中心则轻松很多，因为采用的是出租商铺的模式，团队只要做好物业，其他工作几乎都由品牌商去经营。由于二者经营模式的不同，百货店在开店速度上无法与购物中心匹敌。目前商业地产相对较高的资产回报率是吸引投资的最主要原因，而百货店相较之下属于“微利行业”，未来难以通过快速开店来实现扩张。

　　2.盈利水平走低

　　国内传统百货业对规模化发展的认识还停留在扩大营业面积、进行内部豪华装修的浅显层次上，以致百货商店越盖越大，越盖越豪华，而罔顾区域消费人口、实际购买力、交通条件以及企业自身经营能力等因素，只追求单体规模扩大，营业面积动辄三五万平方米，造成经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。大型百货店的建立和经营，大多缺乏对市场的深入调研，甚至还没有完全掌握市场调研技术。其次，多年来销售技术水平有限，对营销策略与消费者心理缺乏深入研究，并一直处于低水平的价格竞争中。因此，当促销价格一降再降，人力、物业租赁成本上升，停业关门更成了唯一结局。

　　3.电子商务的严峻挑战

　　一种新型商业运作模式，必然会对传统的商业运作模式产生冲击。1978年至1993年，路边摊盛行；1993年至2008年，商厦模式兴起，逐渐将路边摊挤出市场；而2008年之后，网络销售成为新生事物，如今开始抢占商厦模式下的市场份额。商厦模式受到冲击，也就是说传统的商业百货营销受到了影响。

　　2012年11月11日，可能成为中国实体百货业转型的起始日。“实体百货业市场份额将被电商侵蚀”的预言，终于在这一天浮出水面。中国百货产业链中一个新的销售渠道被确立，实体百货业的蛋糕被硬生生地分掉了一块。

　　2012年，中国百货店内人流开始出现负增长，百货业成为相对不被看好的产业。纵观2012年的沈阳百货市场，也有惨淡退出的昔日强将。2012年12月12日，泰国时尚品牌先先百货结束了其在沈阳的经营。实体百货业的人力资源成本大头在营业员，尽管百货业把它转嫁到品牌头上，但这个成本仍然存在并被计入产业链成本中，这就导致了实体百货业的销售成本居高不下。另外就是房租的暴涨，2012年，很多租赁物业的百货公司合约到期，业主方都将房租大幅上调，很多百货业不得不选择续约，结果就是经营成本的飙升；人力资源成本也创新高。

　　4.消费者购买习惯的改变

　　传统百货业除面临电子商务的严峻挑战外，还面临消费者购买习惯的快速改变、新型业态的巨大挤压与冲击等。

　　其一，随着我国经济增速放缓，消费者信心下滑，2011年下半年以来，零售业销售受到严重影响。而以经营非生活必需品为主的百货业更是首当其冲。

　　其二，目前国内百货行业普遍采用的联营扣点盈利模式暴露出诸多问题，百货公司虽然坐收租金，在转嫁经营风险的同时，也将商品的经营权拱手相让。商品经营权的丧失带来的后果是百货公司在和生产厂商的博弈中，谈判地位和议价能力逐渐转弱，营业扣点率难以提升，利润增长空间有限。

　　其三，专卖店的兴起分流了传统百货业的消费人群。

　　其四，百货企业为争夺市场和资源而展开了激烈竞争，价格和非价格手段成为竞争的重要手段，促销、打折等让利于消费者的行为成为各百货公司争夺客户的重要手段，这导致了企业利润的削弱。

　　其五，伴随互联网等信息技术的发展，以网购为代表的新型业态蓬勃发展，网购以其低廉的成本和价格对传统百货业态构成巨大冲击，电子商务对百货业的影响巨大。数据显示，2005年我国网民仅有1.7亿人，2012年已达到5.35亿人，占中国人口的40%以上。2005年网上交易规模为7400亿元，2012年则超过1.3万亿元。网购对传统百货构成较大的替代效应。

　　其六，百货业运营费用成本大幅骤升。进入2010年以后，我国人口红利效应逐步退去，人力成本急剧上升，地产价格大幅上涨，导致百货行业由于这些费用的大幅上涨而承受空前的压力。

　　二.传统百货纷纷涉足电商

　　1.万达百货

　　截止2012年，大连万达已在全国开业66座万达广场，累计持有开业物业面积1290万平方米，成为全球排名第二的不动产企业。在万达广场推进的过程中，并没有百货公司与万达进行合作，使得万达在一开始就成立自己的百货公司——万千百货(于2012年更名为万达百货)，但受制万达的集权体制，万达百货的发展并不顺利，虽然通过万达广场使得开店数量高达57家，成为中国开店数量最多的百货公司，但其单店收益并没有因为开店数量多而有所提升，在业内传的仅为1亿多一些。远不及王府井、银泰和百盛这些传统的老牌百货公司。

　　当然，在万达广场和万达百货的高速度开店发展过程中，几家排名靠前的百货公司均发布自己的购物中心战略和电子商务战略，希望在购物中心和电商发展的双重压力之下，使得自己的主业——百货业态能够获得未来的竞争优势以得已持续发展。

　　2.王府井

　　而王府井发布2012年年度报告，称2012年在电子商务项目上投入达3200万元，至此该项目两年已累计投入1亿多元。另外，在2013年2月，王府井收购春天百货39%股权后，对春天百货旗下的电商平台赛特奥莱网进行合并，成为中国百货零售跨集团线上商城合并第一案。另外，王府井不惜砸重金在电商圈内吸纳人才，近百名独立于集团运作的电商团队中。

　　3.沃尔玛

　　全球最大零售商沃尔玛在收购网上超市1号店的51%股权后，宣布2013年电子商务的销售目标为90亿美元，并提出电商发展的三大战略：即核心市场的扩张、新技术平台的建设，以及服务体系的完善。

　　三、传统百货应对措施

　　“一线城市，主流用户受价格吸引在向线上转移，而在二三线城市，大量的用户选择在线购买就不仅是缘于便宜，而是网上丰富的资源有更多消费选择。”广东省流通业商会执行会长黄文杰表示，不能眼睁睁看着用户被电商拉走几乎是所有传统零售商的共识，除了最直接的打折促销，自己开发电商平台就是其中之一。

　　1.错时促销

　　电商的大促销使得不少百货公司受到了冲击，客流量与销售额双双下滑。不过，传统百货如果在“11·11”开展促销，单从价格上来看，是很难拼过没有物流和进场费等各种压力的电商渠道。因此，如何抵御电商的冲击，各大传统百货使出了浑身解数，以不同方式进行促销活动。11月份是传统淡季，以前很少有商场以此为由大搞促销。如今电商的"双11"火了也带动了实体店，是个好苗头。

各百货促销活动

　　2.加快发展电商平台

　　众所周知，电子商务是在因特网开放的网络环境下，基于浏览器、服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。其中，电子商务的核心是供应链，包括入口端、物流端、技术平台以及采购体系。供应链最终还是落实在采购体系里，因此供应链的强度决定了各电商的竞争优势。

　　目前，我国传统零售渠道有四个特点，即碎片化、区域性、供应链弱和品牌弱化。我国区域比较大，强势品牌非常少，普遍的认同度比较低，这就导致了品牌型的电商很难建立起大型B2C （Business-to-Customer），所以，大部分品牌商品都适合在大平台上运作。大开放平台作为一个整合方，能够整合更多的平台、更多的渠道，也就带来更多的机会。

　　3.线上线下联手

　　电子商务的迅猛发展，对于传统百货、超市等零售业的冲击仍在持续，消费者会有渠道分流，而线上线下价格体系尚未形成稳定格局，左右手互搏的问题很难短期解决。

　　在许多人眼里，万达通过O2O进军电子商务似乎是购物中心业态感觉自己已经受到电商的严重威胁，希望借此与电商分庭抗礼，通过该方式获得竞争优势。但这也是O2O得已真正更高效率，更低转换成本实现的技术基础，对于购物中心来说，仅有的休闲娱乐进军电商实现O2O，充其量也只是一个拥有实体的团购网站。

　　对于销售过千亿的万达集团来说，这个商业模式显得似乎太小。万达在电商正在的图谋是一年在线下可以做几百亿，在线上可以做几千上万亿规模的百货业态，通过整合服务类产品(餐饮、院线、健身、酒店、旅游等)获得大量的人流之后，通过电商的更系统的体验更全面的整合方式，使得旗下的万达百货能够借助电商快速发展，并且形成更高的消费频次和用户粘性成为O2O电商真正的战略重点。

　　对于电商和百货业来说，通过各种实践或者自己的优势逼迫线下零售业就范，成为电商企业自身在O2O发展过程中的线下服务体，通过利益的重新分配以及线上规模优势和运营、管理成本优势不断吸引其内的品牌商家更多向电商企业分配资源，成为电商企业O2O战略中非常重要的一环，其次是通过电商平台发展起来之后为了获得立体体验和更大规模返回线下开店形成O2O内闭环的品牌商家，在这个进程中也为电商企业这一战略布局起到非常关键的示范作用。

　　4.将实体店作为网上商城配套

　　随着网上购物日渐普及，传统零售商正在失去更多份额，越来越多的消费者在实体店参观商品，然后到电商那里下订单。美国的一些大型零售商，则是将自己的实体店，转型成为自家网络零售的配套设施。现在，沃尔玛、梅西百货、百思买、希尔斯百货等零售商，纷纷在实体店内增设自家网络购物退换货中心、实体店收货点、网购支付中心，甚至是网络客户服务中心，从而攻击纯网络零售商的软肋。

　　5.“超百货”业态

　　实体门店、目录邮购(包括电话订购)和网上商城三位一体，这种多渠道的复合经营是目前国外比较风行的零售方式。目前国内市场仍以传统商业唱主角，各种零售业态存在分割现象。“超百货“业态可以有效整合三大渠道的优势，达到1＋1大于2的效果，特别是融入了实体店环节后，更加符合国内消费者的购物习惯。

　　（本文选自赢盛中国《商业地产决策参考》第9期）